作为企业营销管理者首先要加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道的动态和信息，认清引起渠道“冲突”的主要根源与潜在隐患，相应地调整渠道管理的策略与方法，在冲突还没有发生以前予以控制，做到防患于未然。同时在渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照理念共性、适应性、控制性和发展性的原则来选择经销渠道，给企业对经销渠道的合理掌控和管理提供一个良好的基础前提。　
　　在实际运营过程中，如果渠道冲突确实由不同渠道同时向相同的市场或相同客户提供相同产品或服务而引起，或者在同一区域市场内必须同时进入KA大卖场渠道和传统渠道时，生商厂商可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。具体实施办法有以下几种：
　　首先可以采用向每个销售渠道提供不同的产品，进行品牌分流 ，实现多品牌组合等。即使在一些难以进行差异化的领域，生产厂商也可以通过不同的产品命名或对产品进行细微差异化给消费者造成差异化的消费感觉。一些化妆品、家电生产商正在或已经利用这样的技巧。他们把基本上没有太大差别的产品用不同的产品概念和类别包装后销售，而分销渠道经销商们也乐意这么做；
　　其次在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，可以为每个渠道划分独特的销售区域，或根据价值链为不同的销售渠道划分不同的作用，并对每个作用进行清晰地界定，这些作用有时表现为区域的不同，有时只是加强价值链中的某些环节；
　　再次是可以根据渠道的不同（比如现代KA大卖场和传统批发流通渠道）采用不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等倾向性策略，用以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予那些承担厂家特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的经销商折扣优惠、返利优惠，或者提供其他综合支持，以平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。在主流市场、核心市场上，越来越多的将会是现代KA大卖场渠道对传统渠道的冲击，企业应根据自身的产品情况来评估他们的必要性和未来的发展性，并据此决定给予何种方式的支持与开发力度，如何去引导和帮助其进行差异化经营。
　　如果渠道重叠和冲突不可避免，生产商则必须思考和准备着迎接被利益危胁到的原有渠道商的反击，去沉着应对可能出现的渠道反弹和报复。如果已经难以调和，企业则应迅速加大市场投入，增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出、扶持渠道商的竞争对手等一些措施或策略，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道商接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。
　　最后一点就是企业要向渠道客户提供良好的服务。办事处对待经销商不能采取大大咧咧不可一世的态度，也不能采用简单纯利益利用，而是要从内心把经销商看作是企业的第一顾客，看成是企业的战略性资源，企业应该向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念、利益和行为，建立一种共存共荣的联盟式的伙伴式关系。通过助销理念的导入和实施，帮助经销商完善管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商走向专业化、制度化、程序化、标准化，输入自己公司的文化和管理，控其心，进而做到对销售通路中的所有网点定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈。这时再要引导各渠道商之间抛开单一的冲突和竞争，走合作与协同的双赢道路，应该是水到渠成的。
　　值得注意的是，企业的渠道改造一定要掌握好时机。在时机不成熟的情况下一般不要去碰其他渠道的经营方式。渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力以后再进行渠道的扁平化，以避免形成市场的波动。